FLIEGENDE STAFFELÜBERGABE
Text: Wolfgang Schedelberger; Fotos: Ottto Michael
Nur selten gibt es Möglichkeit, gemeinsam mit dem neuen und dem alten Chef am selben Tisch zu sitzen und über die Staffelübergabe zu sprechen. Offensichtlich scheint die Chemie zwischen Ihnen zu stimmen. Kennen Sie sich schon länger?
Michael Fink: Nein, obwohl ich schon länger in Österreich in einer verwandten Branche arbeite, sind wir uns in der Vergangenheit nie über den Weg gelaufen. Erst als ich mich für die Leitung von Meiko-Österreich beworben hatte und mit den Recherchen begann, habe ich etwas über Herbert Kregl erfahren – aber natürlich ohne ihn persönlich kennen zu lernen.
Herbert Kregl: Ich habe mir schon länger Gedanken über meine Nachfolge gemacht und auch den einen oder anderen Kandidaten im Auge gehabt. Michael Fink hatte ich dabei nicht am Radar, weil ich ihn nicht gekannt habe. Wenn der Eigentümer einen neuen Geschäftsführer von außerhalb holt, ist es ganz normal, dass dieser Prozess ohne die Involvierung der bisherigen Führung abläuft. Als Michael dann zum ersten Mal zu uns kam, um sich das Unternehmen persönlich anzuschauen, haben wir uns auf Anhieb gut verstanden. Weil ich der Ältere bin, lag es an mir, ihm das Du-Wort anzubieten. Seit Anfang Juli sitzt er jetzt in meinem alten Chef-Büro, ich bin in ein kleineres Büro übersiedelt, bevor ich dann zu Jahresende offiziell in den Ruhestand wechsle.
Der alte und der neue Chef im gleichen Haus – das birgt Konfliktpotential. Wie sehen Sie das?
Fink: Wenn die Aufgabenbereiche und das Rollenverständnis nicht klar definiert sind, kann das durchaus zu Spannungen kommen. Bei uns war das bis jetzt friktionsfrei. Ich habe Herbert auch im Vorfeld auf dieses Thema angesprochen. Er hat mir klipp und klar gesagt, dass es einen einzigen Grund dafür gibt, wieso er dazu bereit sei, sechs weitere Monate zu bleiben: Er wolle mich bei der Einarbeitung in meinen neuen Job bestmöglich unterstützen. Er hat Wort gehalten.
Kregl: Ich durfte Meiko-Österreich über zwei Jahrzehnte lang leiten. In dieser Zeit sind wir von 17 auf über 140 Mitarbeiter gewachsen. Mit liegt also wirklich viel am Wohlergehen des Unternehmens. Deshalb habe ich mich auch dazu bereit erklärt, noch ein halbes Jahr anzuhängen. In den letzten 21 Jahren habe ich sehr viel über unsere Branche und die handelnden Personen gelernt. So ein Wissen lässt sich nicht mit zwei, drei Briefings vermitteln. Außerdem beruht unser Erfolg auch zu einem guten Teil auf persönlichen Kontakten zu unseren wichtigsten Kunden. Wenn ich mich bei ihnen verabschiede, ist es einfach besser, wenn sich dabei auch gleich der neue Chef persönlich vorstellen kann.
Bevor wir über die Zukunft reden, wollen wir noch einmal einen Blick in die Vergangenheit werfen. Wie war Meiko in Österreich aufgestellt, als Sie 2003 angefangen haben?
Kregl: Damals waren wir als führender Hygiene-Spezialist fast ausschließlich in Küchen von Krankenhäusern tätig. Mein Gesellenstück war gleich zu Beginn die Neugestaltung der Küche des AKH in Wien. Das war ein riesiger Auftrag, der uns bis an die Grenzen der Belastbarkeit gefordert hat. Schlussendlich war es dann auch ein großartiger Erfolg. Ich habe zunächst noch in Oberösterreich gewohnt und bin als Wochenpendler nach Wien gefahren, sodass ich unter der Woche sehr lange im Büro bleiben konnte, ohne das familiäre Glück zu gefährden. In den folgenden Jahren haben wir begonnen, Schritt für Schritt in der Gastronomie Fuß zu fassen. Weitere Schwerpunkte waren der Aufbau des Geschäfts in Osteuropa und die Entwicklung von Meiko Green mit dem Geschäftsfeld der Speisereste-Entsorgung. In diesen beiden Bereichen sehe ich noch enormes Potential.
Herr Fink, sind Sie auch als Wochenpendler in den neuen Job gestartet? Sie waren ja in den letzten Jahren als CEO bei Hagleitner in Zell am See zu Hause?
Fink: Nein, ich bin gerne nach Wien übersiedelt, wo ich mit meiner Familie ja schon einmal ein paar Jahre gelebt habe. Es war ein sehr schönes Gefühl, wieder zurück zu kommen. Auch wenn man mir den Rheinländer nach wie vor deutlich anhört, bin ich von den angeblich so unfreundlichen Wienern wärmsten aufgenommen worden. Wie Herbert gerade gesagt hat, sehe ich bei Meiko nach wie vor enormes Potential. Ich will nicht verwalten, sondern gestalten. Das Team, das Herbert in den letzten Jahren aufgebaut hat, ist menschlich und fachlich top und wirklich motiviert. Gemeinsam wollen wir die nächsten Schritte gehen. Gelebte Unternehmenskultur ist für mich kein leeres Schlagwort, sondern die Basis für nachhaltigen Erfolg. Das Gras wächst schließlich nicht schneller, wenn man daran zieht.
Meiko ist in der Gastronomie vor allem als Profi für Spültechnik bekannt. Was hat es mit dem angesprochenen Bereich der Speisereste-Entsorgung auf sich?
Kregl: In einem kleinen, gut geführten Lokal, ist das bis aufs Speisefett eigentlich kein Thema, weil man bei guter Planung die anfallende Menge von Speiseresten auf ein Minimum reduzieren kann. Bei Großküchen und besonders in Spitälern lassen sich Speisereste aber nicht vermeiden, egal wie gut man plant. Das liegt in der Natur der Sache. Mit Meiko Green helfen wir Betrieben dabei, organische Küchenabfälle nicht nur schnell und hygienisch zu entsorgen, sondern im besten Fall auch zur Energierückgewinnung zu nutzen.
Wenn man ein bestens etabliertes Unternehmen übernimmt, liegt der Fokus wahrscheinlich auf dem Vertrieb, um die Marktanteile weiter zu erhöhen, richtig?
Fink: Bei uns spielt der Kundendienst eigentlich die wichtigere Rolle. Knapp 100 der 140 Mitarbeiter sind im Kundendienst beschäftigt. Etwas überspitzt gesagt, ist es so, dass die Verkaufsmitarbeiter nur das erste Gerät verkaufen, der Kundendienst hingegen alle weiteren. Das ist übrigens auch der Grund, wieso wir in den vergleichsweise jungen Märkten wie Polen, Rumänien, Serbien und Tschechien langsamer wachsen, als es möglich wäre, wenn man nur kurzfristige Umsatzsteigerungen im Auge hätte. Händler zu finden, die sich mit einer Premium-Marke wie Meiko schmücken wollen, ist nicht so schwierig, wie dort einen eigenen Kundendienst aufzubauen, der für dauerhafte Kundenzufriedenheit und somit nachhaltiges Wachstum entscheidend ist.
Wieso eigentlich? Sie sind ja im Premium-Bereich angesiedelt. Da sollten die Geräte ja nicht dauern kaputt gehen, oder?
Kregl: Wir verkaufen nicht primär Geräte, sondern Dienstleistungen. Gerade bei Spitälern spielt die Ausfallsgarantie über Jahre eine entscheidende Rolle, um bei Ausschreibungen zu gewinnen. Auch das beste Auto muss regelmäßig zum Service, weil es Verschleißteile enthält. Trotz laufender Mitarbeiterschulung kommt es immer wieder einmal dazu, dass eine Maschine falsch bedient wird und ausfällt. Wir garantieren unseren Kunden, dass wir in kürzester Zeit vor Ort sind und das Gerät wieder zum Laufen bringen. Das ist der Unterschied zwischen Garantie und Gewährleistung. In beiden Bereichen sind wir top. Wir garantieren, dass wir ein einwandfreies Gerät liefern und gewährleisten, dass es viele Jahre lang funktioniert.
Wie lange ist eigentlich eine Spülmaschine durchschnittlich im Einsatz? Es gibt ja laufend technische Neuerungen, die beim Energiesparen helfen, oder?
Fink: Forschung und Entwicklung finden – so wie die Fertigung der Geräte – in unserer Zentrale in Offenburg statt. Das Thema Umweltschutz – also ein möglichst sparsamer Einsatz von chemischen Reinigungsmitteln – ist genauso wichtig, wie Energie-Effizienz. Ein neuer Meiko-Spüler ist klarerweise effizienter, als ein Gerät, das wir vor 15 Jahren gebaut haben. Trotzdem halten wir Ersatzteile für ältere Geräte deutlich länger bereit, als manche Mitbewerber, weil das einfach zu unserer Philosophie von langlebigen Qualitätsprodukten gehört. Eine Zahl kann ich nicht nennen, weil die Lebensdauer einer Spülmaschine von sehr vielen Faktoren abhängig ist. Wenn man es rein kaufmännisch betrachtet, lohnt sich eine Neuanschaffung zumeist schon Jahre bevor das alte Gerät endgültig den Geist aufgeben würde. Schlussendlich soll das aber die Entscheidung eines jeden Kunden sein. In der Regel gilt: Einen neuen Meiko-Spüler kauft man, weil es wirtschaftlich sinnvoll ist und nicht, weil der alte nicht mehr funktioniert.
« Mir liegt wirklich viel am Wohlergehen des Unternehmens. »
« Gelebte Unternehmenskultur ist für mich kein leeres Schlagwort. »
« Wir verkaufen nicht primär Geräte, sondern Dienstleistungen.»
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